Simona Izzo: il Procurement in FHP motore strategico per creare valore

MILANO – Simona Izzo è la responsabile Procurement del Gruppo FHP. Nel suo ruolo si occupa dell’intero ciclo di approvvigionamento di beni e servizi, sia in ambito ferroviario sia in ambito portuale, le due “anime” dell’azienda che ogni giorno lavorano in modo sempre più integrato.
Con lei abbiamo cercato di capire a che punto sia l’Italia nel mettere insieme porto e ferrovia e come FHP porti avanti le sue attività.
Ma come sempre abbiamo dato spazio anche alla “persona” facendoci raccontare qualcosa di più del percorso che l’ha portata fino al suo lavoro di oggi.

È arrivata in FHP da circa due anni. Qual è secondo lei la forza dell’azienda?

Quando sono arrivata in FHP ho avuto la sensazione di trovarmi davanti a una sfida entusiasmante. Il Gruppo stava crescendo rapidamente attraverso nuove acquisizioni e integrazioni. Per molti aspetti, nel mio ambito, siamo dovuti partire da una pagina quasi bianca: c’erano realtà diverse da integrare, organizzazioni da costruire, processi e procedure da definire. Ho trovato all’interno del Gruppo persone determinate, con una grande apertura al confronto e la volontà di contribuire attivamente alla costruzione del progetto. È questa combinazione di integrità, pragmatismo e capacità di lavorare insieme verso un obiettivo comune che considero una delle vere forze di FHP.
Un altro fattore determinante è sicuramente la solidità e la visione di F2i, l’azionista del Gruppo, che ha dato inizio a questo importante progetto di razionalizzazione e integrazione nel mondo dei terminal portuali e della logistica ferroviaria.

Concretamente come si sviluppa il suo lavoro?

Il mio obiettivo è creare valore attraverso partnership solide e acquisti sostenibili, governando rischi e opportunità con una visione strategica di lungo periodo. La funzione Procurement deve operare come Business Partner dell’organizzazione: una funzione capace di ascoltare le esigenze del business, comprenderne le sfide e affiancarne le decisioni, contribuendo in modo concreto alla crescita, all’innovazione e alla competitività del Gruppo.

Porto e ferrovia: è facile questa integrazione in Italia?

No, non è semplice. Nel nostro caso si tratta quasi di un’“integrazione nell’integrazione”: solo nel corso dell’ultimo anno abbiamo acquisito due terminal, quello di Savona e di Torre Annunziata, arrivando a 14 tra porti e interporti. La sfida è creare sinergie tra realtà e culture aziendali diverse, supportando la crescita del business, promuovendo al tempo stesso innovazione, sostenibilità e trasformazione digitale.
È un percorso impegnativo ma estremamente stimolante, che richiede apertura al cambiamento e capacità di guardare avanti.
Porto e ferrovia non parlano lo stesso linguaggio, hanno priorità operative differenti e storicamente hanno seguito percorsi di sviluppo separati. La vera sfida non è solo integrare attività e processi, ma creare una cultura comune e una visione condivisa. Credo che FHP stia facendo proprio questo: costruire un modello in cui le due anime del Gruppo lavorano insieme, non semplicemente una accanto all’altra. È certamente una sfida impegnativa ma che porteremo a compimento. Una delle complessità è che stiamo realizzando l’integrazione in un momento di grande complessità operativa dovuta ai lavori sulla rete ferroviaria: una complicazione in più da gestire in un processo già non semplice di suo.

In che modo le sono servite le sue esperienze passate nel ruolo attuale?

Moltissimo. Ogni cambiamento è stato per me un patrimonio che mi porto dentro. Significa confrontarsi con contesti di mercato, culture aziendali diverse e persone che arricchiscono il nostro modo di vedere le cose. Penso a un elastico: ogni nuova esperienza lo tende un po’ di più, estendendo la nostra capacità di leggere il contesto, adattarci e raggiungere obiettivi sempre più ambiziosi. Le esperienze diverse ci arricchiscono.

Le catene logistiche sono sempre più instabili. Come rafforzarle?

Attraverso una gestione attenta dei rischi, una strategia chiara e investimenti costanti in innovazione e digitalizzazione. La qualità del dato è un elemento fondamentale: dati affidabili consentono di comprendere meglio i fenomeni, anticipare i rischi e prendere decisioni più rapide ed efficaci.
Credo che oggi il vantaggio competitivo non stia tanto nella capacità di gestire l’emergenza, quanto nella capacità di intercettarla e prevenirla per costruire catene logistiche solide e resilienti.

FHP: crescita e integrazione industriale. Qual è il ruolo del Procurement?

Il Procurement in Italia viene ancora spesso associato alla sola “negoziazione del prezzo”. È invece un motore strategico capace di creare valore nell’azienda attraverso competenza, innovazione, gestione dei rischi e supporto al business. Significa anche connettersi con un ecosistema esterno che può rappresentare un confronto inestimabile per la costruzione di nuovi modelli e nuove opportunità. Inoltre i fornitori sono un’opportunità di confronto importantissima; bisogna conoscerli, valutarli, indirizzarli e anche premiarli quando serve, ma soprattutto avere una mente aperta per cogliere tramite loro nuovi trend, segnali e opportunità di innovazione. La nostra è una funzione in continua evoluzione: richiede studio, curiosità e una visione sempre più ampia.

Il rischio oggi si può governare?

Non solo si può, si deve. Viviamo in un contesto che cambia rapidamente e che può capovolgere modelli consolidati nel giro di poco tempo. Governare il rischio significa costruire partnership consapevoli, diversificare e avere sempre pronta un’alternativa. In altre parole, essere preparati al cambiamento attraverso azioni mirate alla prevenzione del rischio. Non è solo una questione di preparazione “tecnica” ma nel nostro ruolo si richiede anche un’attitudine nuova: cultura in generale, conoscenza approfondita dei mercati di riferimento e, oggi più che mai, cultura geopolitica. Dobbiamo conoscere il mondo, capire dove si stanno sviluppando nuovi fenomeni e analizzarli.

Nel suo percorso ha avuto qualcuno a cui ispirarsi?

Sì. Queste persone hanno rappresentato un vero e proprio punto di svolta. Ho avuto la fortuna di incontrare sia modelli femminili sia maschili che hanno lasciato un segno importante nel mio percorso. Alcune donne mi hanno trasmesso lealtà, coraggio, determinazione. Alcuni uomini, invece, mi hanno insegnato il valore dell’ironia e della leggerezza nell’affrontare le difficoltà, l’importanza dell’ascolto e del confronto e la necessità di avere sempre una visione. Ho fatto tesoro di entrambe le prospettive. Aggiungo che grazie a queste persone ho compreso l’importanza del confronto: mi piace moltissimo ricercare punti di vista dissonanti, sono una preziosa fonte di ispirazione e di generazione di nuove idee.

 È arrivata fin qui con facilità o con qualche ostacolo in più rispetto a un collega uomo?

Ci sono stati momenti semplici e altri più complessi. Nel corso della mia carriera mi sono spesso trovata a guidare processi di cambiamento, smontando lo status quo e proponendo modelli organizzativi nuovi e questo espone inevitabilmente a resistenze e critiche per una naturale resistenza al cambiamento. Probabilmente affrontare queste sfide da donna ha rappresentato, in alcuni contesti, un elemento ulteriore di complessità.
Non nascondo che conciliare il ruolo di manager con quello di mamma abbia richiesto tanta energia con momenti di sconforto. Importante è individuare il proprio percorso con consapevolezza, portare avanti le proprie piccoli o grandi ambizione con tanta umiltà e voglia di imparare.

Si è mai sentita penalizzata per il suo essere donna?

Onestamente non in modo significativo e certamente non in FHP. Durante il mio percorso professionale nulla mi è mai stato regalato ma è stato profondamente sudato con tanto studio e tanto lavoro. Ciò che ho fatto è stato semmai trasformare la mia prospettiva femminile per sviluppare uno stile di leadership “tutto mio”, senza mai perdere il coraggio di esprimere la mia opinione con gentilezza ed educazione.
Il tema è che tendenzialmente le donne sono più timorose, più autocritiche e sono poco “leggere”. Spesso ci “auto-penalizziamo”; ma se investiamo nella preparazione, nell’accogliere i cambiamenti con positività e nella valorizzazione di quei soft skill che oggi rappresentano un elemento distintivo nelle organizzazioni più evolute “rassicuriamo” quella parte di noi che si sente più insicura e che rimane più passiva incidendo nel ns. percorso professionale.

Come vede il “panorama” oggi da questo punto di vista?

Sono stati fatti passi avanti importanti rispetto a quando ho iniziato a lavorare, ma vedo ancora molte giovani donne alla ricerca di fiducia e punti di riferimento. Per questo credo molto nel mentoring e nei modelli di leadership positivi e inclusivi. Le nuove generazioni femminili hanno bisogno non solo di opportunità, ma anche di esempi concreti che dimostrino che certi traguardi sono davvero raggiungibili. È compito delle figure aziendali più esperte essere di esempio e guidarle. E, da parte di queste giovani donne, esprimere maggiore intraprendenza. Sono convinta che, quando esperienza, fiducia e coraggio si incontrano, si creano le condizioni per un cambiamento reale e duraturo.

LEGGI ANCHE:

IL TALENTO NON HA GENERE